Dopo che la Lean è stata per anni una gran moda declinata in tutte le salse, è il momento di ripassare i principi originali del Lean Thinking e capire se li stiamo applicando alla nostra attività
Nel mio articolo “Lean e Sistemi di Gestione Smart”, che ti invito caldamente a leggere, spiego come si fa ad applicare la Lean ai Sistemi di Gestione per cercare di snellirli il più possibile ed evitare che diventino carta e burocrazia che ingessa l’azienda.
Non mancano alcune riflessioni importanti sulla Lean in generale, intesa come Lean Organization, o Lean Production, o Lean Thinking, ovvero quell’insieme di principi, di tecniche, di metodi che aiutano l’azienda a diventare più competitiva e a ridurre gli sprechi.
Alla fine di quell’articolo riporto la decisione di condividere nel blog i miei appunti preziosi sul mitico libro “Lean Thinking” (pensiero snello) di James P. Womack e Daniel T. Jones. Un libro che è considerato la Bibbia della Lean e che consiglio a tutti di leggere.
Quanto segue è una sorta di riassunto fedele del libro “Lean Thinking” che può essere utile anche per chi l’avesse già letto, giusto per un ripasso veloce. Credo non ci sia nulla di simile in internet. Sicuramente si trova moltissimo materiale sulla Lean, solo che viene spesso riadattata in modo arbitrario per tentare di vendere qualcosa. O più semplicemente noti che, gira e rigira, alla fine si ripetono quasi sempre gli stessi concetti essenziali espressi dal libro, spesso copiando frasi direttamente da esso. Allora meglio rifarsi direttamente alla fonte originale dichiarandolo fin da subito.
Un’ultima premessa è rappresentata da alcune domande come le seguenti. Hai la sensazione che la tua azienda o attività potrebbe essere organizzata meglio? Che ci siano degli sprechi? Che ci sia confusione? Che ci siano tempi troppo lunghi nel realizzare i prodotti o i nuovi progetti? Che i magazzini siano troppo pieni e che lo spazio non basti mai? Che ci sia troppa burocrazia nelle attività degli uffici? Che il sistema di gestione sia solo carta e burocrazia? Che i tuoi prodotti o servizi non soddisfino i clienti? Che non incontrino veramente i loro bisogni?
Se applicato bene, il Lean Thinking può essere sicuramente un’ottima risposta. In ogni caso è una buona occasione di confronto per farsi delle domande, per valutare dove possono esserci inefficienze e sprechi e per capire come si potrebbe fare meglio.
Il Lean Thinking
Il Lean Thinking aiuta a definire precisamente il valore dei singoli prodotti, a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto, a far sì che questo flusso di valore scorra senza interruzioni e il cliente “tiri” il valore dal produttore e a perseguire, infine, la Perfezione. Da questa definizione nascono i cinque principi snelli.
Il pensiero snello è snello perché indica come fare sempre di più con sempre meno (minor lavoro umano, minori attrezzature, meno tempo e meno spazio) nell’avvicinarsi con sempre maggiore precisione al fornire ai clienti esattamente quello che vogliono.
In definitiva l’applicazione del Lean Thinking non è altro che la ricerca degli sprechi (in giapponese “muda”) e la loro eliminazione allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse.
Il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore, altrimenti è muda. Qualsiasi attività umana che assorbe risorse ma che non crea valore è muda.
È curioso notare che Il concetto di spreco nella cultura giapponese è molto di più di un inconveniente, è assimilabile al concetto di peccato per la cultura cattolica, quindi qualcosa di intrinsecamente negativo che va combattuto ed eliminato, che sta in continuo agguato e che basta una piccola disattenzione, basta lasciarsi andare un attimo per cadere nel peccato (nello spreco).
La filosofia Lean ha le sue radici nel “Toyota Production System” che nasce in Giappone a partire dagli anni ’50 soprattutto grazie alle idee del manager della Toyota Taiichi Ohno.
La lean è una materia molto vasta e non si limita ad una serie di tecniche da applicare solo ad alcuni ambiti aziendali e basta. Ma di una vera e propria rivoluzione culturale (per questo si parla di pensiero snello) che alla fine deve coinvolgere tutta l’azienda. All’inizio si può partire sicuramente da un ambito particolare, magari quello meno efficiente così è più facile ottenere risultati straordinari e incoraggianti fin dai primi mesi, ma poi si deve estendere un po’ alla volta a tutta l’azienda e alla fine anche ai fornitori e ai distributori. Diventa quindi un processo lungo. La trasformazione completa dell’azienda, infatti, può richiedere alcuni anni.
Non è semplice applicare fino in fondo la lean a causa della natura contro-intuitiva della logica del Lean Thinking rispetto ai principi manageriali classici della produzione di massa ritenuti come ovvi criteri di buon senso. Applicare la lean richiede un vero e proprio ribaltamento del buon senso e dell’opinione comune.
I principi snelli
- La definizione del valore
- L’identificazione del flusso di valore
- Far scorrere il flusso
- Pull
- La perfezione
La definizione del Valore
Primo passo del pensiero snello. Il valore può essere definito esclusivamente dal cliente finale. Il prodotto (bene e/o servizio) in grado di soddisfare le esigenze del cliente a un dato prezzo e in un dato momento. Va individuato attraverso un “dialogo” con il cliente.
Per esempio istituendo per ciascun prodotto un team che se ne occupi per tutta la sua vita utile, con il compito di instaurare un dialogo con i principali clienti e di focalizzarsi sul valore di cui il cliente aveva effettivamente bisogno.
È necessaria una buona capacità di ascolto per assicurare che il progetto del prodotto contenga quello che il cliente vuole piuttosto che quello che ai progettisti piace realizzare.
In definitiva si tratta di consegnare al cliente esattamente quello che vuole, come lo vuole e quando lo vuole.
D’altronde le economie di mercato permettono di vivere e prosperare a quelle aziende che fanno un buon lavoro di identificazione e soddisfacimento dei bisogni dei clienti più che degli interessi dell’organizzazione.
L’identificazione del flusso di valore
Il flusso di valore è l’insieme delle azioni richieste per condurre ad un dato prodotto attraverso i tre compiti critici: progettazione; gestione dell’ordine; produzione.
Dall’analisi del flusso di valore si possono identificare tre tipi di attività:
- attività che creano valore (valore percepito dal cliente);
- attività che non creano valore ma che sono inevitabili, indispensabili e che non possono essere eliminate immediatamente (a causa delle attuali tecnologie e impianti produttivi, degli attuali sistemi di sviluppo prodotto, di gestione ordine, di produzione);
- attività che non creano valore (percepito dal cliente) e che possono essere eliminate da subito.
Dall’analisi del flusso del valore può emergere che il tempo in cui viene effettivamente creato del valore (per es. le lavorazioni per il prodotto) è infinitesimale rispetto al tempo totale che va dalla materia prima alla consegna del prodotto finito al cliente. Questo perché il flusso non scorre e viene continuamente bloccato da molte attese come stoccaggi intermedi, movimentazioni varie, trasporti ecc. Dal punto di vista del cliente tutte queste attese non aggiungono valore, sono muda.
Esistono delle tecniche e delle rappresentazioni grafiche per la cosiddetta Value Stream Mapping, cioè mappatura del flusso del valore. Qui sotto c’è un esempio molto semplificato, ma sufficiente ad evidenziare i tempi “attivi”, vale a dire i tempi in cui si eseguono operazioni che aggiungono valore al prodotto (in questo caso quelli delle lavorazioni per un totale di 15 minuti), e i tempi di attesa tra una lavorazione e l’altra (per un totale di 20 giorni). Cioè tempo di consegna 20 giorni quando bastano 15 minuti di lavorazioni per ottenere il prodotto.
Far scorrere il flusso
Dopo avere definito con precisione il valore, dopo che il flusso è stato completamente ricostruito e dopo che sono state eliminate le attività inutili, bisogna far sì che le restanti attività creatrici di valore fluiscano.
Meglio focalizzarsi sul prodotto e sulle sue necessità piuttosto che sull’azienda o sulle attrezzature, in modo che tutte le attività richieste per progettare, gestire l’ordine e fornire un prodotto avvengano in un flusso continuo.
Ragionare per flussi vuol dire concentrarsi sulla gestione del flusso di valore per un dato bene o servizio, eliminare le barriere organizzative creando un’impresa snella, riallocare e dimensionare correttamente le attrezzature e applicare l’intero insieme di tecniche lean in modo che il valore possa fluire con continuità.
La regola generale è quella di creare flussi continui nelle produzioni di piccoli lotti (soprattutto quando le quantità richieste sono decine o centinaia di esemplari e non milioni).
Tutte le attività (la progettazione, la gestione dell’ordine e la fornitura di un qualsiasi prodotto/servizio) possono essere fluidificate quando si comincia a riflettere sui possibili modi di allineare tutti i passi necessari all’esecuzione di un certo lavoro secondo un flusso costante, stabile e continuo. Si deve quindi riflettere su come organizzare il lavoro, che tipo di attrezzatura ideare per facilitare il flusso, che tipo di figure professionali cercare o creare, ecc.
In un contesto produttivo per flussi le fasi produttive sono organizzate in sequenza, solitamente all’interno di un’unica cellula, e il prodotto si sposta da una all’altra senza accumuli intermedi di semilavorati grazie all’utilizzo di una serie di tecniche solitamente definite “flusso di pezzi singoli o flusso unitario”.
Attenzione che l’identificazione fra stock (scorta) e spreco fatto dal Lean Thinking potrebbe essere eccessiva. In una situazione di incertezza, come è di fatto la realtà, un minimo di scorta può essere utile per prevenire il rischio relativo alla continuità delle forniture.
Si tratta quindi in generale di allineare le attività essenziali per progettazione, gestione ordini e produzione per poi eseguirle in sequenza: un progetto, un ordine, un prodotto alla volta. Eliminando lotti, code, flussi a ritroso e sprechi di tutti i generi. Il flusso di valore, cioè l’incomprimibile insieme minimale di attività necessarie a progettazione, gestione ordine e produzione, deve fluire con costanza, continuità e rapidità.
Le attività operative centralizzate e lottizzate vanno sostituite con team dedicati a ciascuna famiglia di prodotto e operanti a flusso. Ogni team ha un proprio sistema di marketing, progettazione e produzione. Ogni team di prodotto (che lo segue dalla progettazione alla produzione) ha un suo responsabile team che è responsabile del successo del prodotto nel suo ciclo di vita. Tutte le persone del team dovrebbero lavorare nello stesso luogo.
Tecnica chiave è il concetto di tempo di takt, che sincronizza con precisione il ritmo di produzione con il ritmo di vendita ai clienti. Il takt time è il tempo massimo entro il quale bisogna produrre un prodotto o effettuare un servizio per poter soddisfare la domanda del cliente. In altre parole, è il tempo che deve essere utilizzato per produrre un pezzo. Il tempo di takt dovrà essere modificato in base all’andamento degli ordini in modo tale che la produzione sia sempre sincronizzata con la domanda.
Un’altra fondamentale tecnica snella è quella della trasparenza o controllo visivo. Attraverso, ad esempio, la tecnica delle 5S, o attraverso un sistema di display o di lavagne o di tabelloni per fare in modo che ciascuno possa vedere a che punto è la produzione in qualunque momento o l’andamento di alcuni indicatori di performance, ecc.
Il Just In Time è un classico metodo lean per facilitare lo scorrimento dei flussi. È stato introdotto anche per ovviare ai problemi dei sistemi MRP (software per la programmazione della produzione utili per determinare il livello delle scorte, l’emissione degli ordini di approvvigionamento e l’invio di istruzioni di produzione a ciascun reparto) nei quali può bastare un dato inserito non correttamente per trovarsi con mancanza di componenti o con scorte eccessive.
Pull
Si tratta di permettere ai clienti di “tirare” il prodotto dall’azienda anziché spingere verso i clienti prodotti spesso indesiderati. Di conseguenza la domanda dei clienti può diventare molto più stabile se sanno di poter ottenere quello che vogliono immediatamente e se le aziende smettono di effettuare le periodiche campagne di sconto per collocare beni già realizzati che nessuno vuole.
La regola è che nessuno a monte dovrebbe produrre beni o servizi fino al momento in cui il cliente a valle li richiede. La nuova dottrina operativa è quella di non fare nulla finché non è necessario e quindi farlo rapidissimamente.
Primo effetto visibile della conversione da reparti e lotti a team di prodotto e flussi è la drastica riduzione del tempo richiesto:
- dall’ideazione al lancio del prodotto (-50% di tempo per sviluppo dei prodotti);
- dalla vendita alla consegna (-75% di tempo per l’elaborazione degli ordini);
- dalla materia prima al cliente (-90% di tempi di produzione).
Per snellire la logistica si può, ad esempio, ridurre la dimensione dei contenitori dei pezzi e risistemarli per dimensione e frequenza della domanda. Poi introdurre il concetto di operazioni standard e controllo visivo dividendo il giorno lavorativo in cicli di X minuti per operazione e utilizzando carrelli o contenitori con gli alloggiamenti giusti per ogni ciclo.
Se il cliente è abituato a ordinare grandi lotti da un mese da spedire l’ultimo giorno del mese, si crea una propria programmazione giornaliera basata sulla tecnica chiamata “Programmazione dei livelli”. La programmazione giornaliera viene poi passata all’ultima fase lavorativa per far partire il processo. Quando questa fase ha esaurito le riserve di componenti, fa scivolare il contenitore vuoto e il relativo “kanban” (o scheda di segnalazione) alla fase precedente. E così per le altre fasi a monte.
La perfezione
Nel momento in cui le aziende cominciano a definire accuratamente il valore, a identificare l’intero flusso di valore, a far sì che i diversi passaggi della creazione del valore fluiscano con continuità e a permettere ai clienti di tirare il valore dell’impresa, cominceranno ad accorgersi che non c’è fine al processo di riduzione degli sforzi, del tempo, degli spazi, dei costi e degli errori se si vuole offrire un prodotto che sia sempre più vicino a quello che il cliente vuole veramente. Si va verso la perfezione, quinto e ultimo principio del pensiero snello.
La perfezione si può persegue sia tramite miglioramenti drastici e veloci (kaikaku) che miglioramenti continui (kaizen).
La perfezione è come l’infinito. Cercare di immaginarsela (e di raggiungerla) è praticamente impossibile, ma la volontà di provarci dà l’ispirazione e le linee guida essenziali per compiere i progressi lungo il cammino.
L’impulso più grande verso la perfezione è rappresentato dalla trasparenza, dal fatto cioè che in un sistema snello ciascuno (dipendenti, clienti, fornitori, ecc.) può vedere tutto. Così diventa più semplice scoprire nuovi modi per creare valore.
Da notare che il benchmarking può rappresentare uno spreco di tempo per i manager che comprendono il pensiero snello. Il consiglio per le aziende snelle è semplice: fregatevene dei concorrenti, competete con la perfezione identificando tutte le attività che sono muda ed eliminandole. Questo è lo standard assoluto, e non relativo, che può fornire a qualsiasi azienda la stella polare. Bisogna però padroneggiare le tecniche chiave per l’eliminazione del muda. E tutto parte dal flusso.
È necessario crearsi una visione, selezionare le due o tre attività più importanti per arrivarci e rimandare a un momento successivo le altre. Meglio fare una cosa per volta fino al suo completamento.
Come si fa?
Ma come si fa ad applicare il pensiero snello al proprio business?
I migliori risultati si ottengono mettendo in atto una sequenza ben precisa di mosse e iniziative. Il trucco sta nel trovare i giusti leader con le giuste conoscenze e nel cominciare proprio dal flusso di valore che porta rapidamente a cambiamenti sostanziali nel modo di fare le cose di tutti i giorni. La portata del cambiamento deve quindi essere costantemente ampliata fino ad includere tutta l’organizzazione e tutte le sue procedure gestionali. Una volta fatto questo e reso il processo irreversibile nella propria azienda, si deve cominciare a guardare a monte e a valle lungo il flusso di valore andando ben al di là dei confini delle singole imprese per ottimizzare l’insieme.
Come partire? Il passo più difficile è il primo, poiché si deve vincere l’inerzia presente in qualsiasi organizzazione già avviata. C’è bisogno di un agente di cambiamento (spesso lo stesso titolare o amministratore delegato o direttore generale fortemente deciso ad applicare la lean) e di un nucleo di conoscenze lean, di un qualche tipo di crisi che serva da leva per il cambiamento, di una mappa dei flussi di valore e della determinazione a sottoporre rapidamente a kaikaku (miglioramenti drastici e veloci) le attività generatrici di valore, così da ottenere risultati immediati che nessuno può ignorare.
Si possono ottenere risultati spettacolari sulla riduzione dei costi e delle scorte nel giro di sei mesi/un anno, ma ci vorranno circa cinque anni per costruire un’organizzazione che sia in grado di sostenere il pensiero snello autonomamente.
La mappatura del flusso di valore: identificare i flussi di valore attuali e mapparli (attività per attività e fase per fase) per famiglia di prodotto.
Meglio partire da un’attività che abbia prestazioni scarse, ma che sia molto importante per l’azienda. In genere si parte dalla produzione, per poi passare alla gestione ordini e infine la progettazione e sviluppo.
La mappa dei flussi di valore può essere completata in una o due settimane. Quindi identificare il muda e cominciare ad eliminarlo, applicare il pull sia convertendo al flusso il processo subito a monte sia attuando una programmazione per livelli, e via di seguito.
Non sprecare tempo con lunghi esercizi di pianificazione o con il benchmarking.
Riorganizzare il proprio business per famiglie di prodotto (e relativi team), di cui qualcuno sia chiaramente responsabile e creare una funzione forte di promozione del pensiero snello.
Due passi avanti e uno indietro va bene; niente passi avanti no!
Utilizzare lo strumento della enunciazione delle politiche per ottenere il consenso di tutta l’organizzazione su quelle tre o quattro attività snelle che è sperabile riuscire a completare in un anno.
Creare un sistema contabile snello. Cioè un sistema di costing basato sul flusso di valore e sul prodotto, che includa i costi di sviluppo prodotti e vendita e quelli di produzione e approvvigionamento, così che tutti coloro che contribuiscono ad alimentare il flusso possano vedere se i loro sforzi aggiungano più costi che valore o viceversa. Superare quindi i sistemi contabili basati sui costi standard e anche quelli sul più evoluto activity based costing. Con gradualità, nel tempo di un anno, per evitare di creare confusione. A questo fine è bene coinvolgere anche il responsabile amministrativo nelle attività di miglioramento. Una volta che si è riorganizzata l’azienda per famiglia di prodotto e che sono state ristrette le funzioni tradizionali con il loro costi generali di struttura da allocare, diventa più semplice assegnare anziché allocare i costi ai prodotti, così che i responsabili e i membri del team possano riconoscere la loro situazione.
Nel nuovo sistema, quindi, un’alta percentuale dei costi viene assegnata direttamente ai singoli prodotti e solo una piccola parte viene imputata ai costi generali, rendendo possibile sapere se le singole famiglie di prodotto producano profitti adeguati. Di conseguenza è possibile valutare i risultati dei team di prodotto in base ai loro successi reddituali.
Pagare il personale in funzione delle performance aziendali, quindi va bene un incentivo o premio in base ai risultati ottenuti con la conversione snella o con i miglioramenti, ma senza esagerare. Puntare piuttosto sul far riconoscere tutti gli altri vantaggi e gratificazioni legati ad una conversione snella.
Dimensionare correttamente le attrezzature (di produzione, informatiche, ecc.). Smontare i pregiudizi per cui sono più efficienti attrezzature grandi, veloci, complesse, dedicate e centralizzate, pietra angolare del pensiero a lotti e code. Bisogna lavorare a ritroso chiedendosi che tipo di attrezzature potrebbero permettere ai prodotti di scorrere in un flusso uniforme, senza ritardi e flussi contrari e consentendo di cambiare velocemente tipo di produzione.
Uno dei paradossi del pensiero snello è che le sue stesse idee sono straordinariamente antigerarchiche e democratiche. Ogni lavoratore controlla il suo lavoro, si dota di competenze multiple e partecipa ai ridisegni periodici delle mansioni attraverso le attività di kaizen. La trasparenza rende visibile a tutti qualsiasi aspetto del business. Per far sì che i dipendenti cambino la loro mentalità tradizionale è tuttavia necessario, soprattutto all’inizio, impartire disposizioni rigide perché verrà loro chiesto di fare cose che sembrano completamente pazzesche.
Siamo arrivati alla fine di questo lungo articolo. Se vuoi capire meglio come si possano applicare i principi del Lean Thinking alla tua realtà specifica e in particolare a un Sistema di Gestione, non esitare a contattarmi.
