Come applicare la Lean ai Sistemi di Gestione
Hai la sensazione che la tua azienda o attività potrebbe essere organizzata meglio? Che ci siano degli sprechi? Che ci sia confusione? Che ci siano tempi troppo lunghi nel realizzare i prodotti o i nuovi progetti? Che i magazzini siano troppo pieni e che lo spazio non basti mai? Che ci sia troppa burocrazia nelle attività degli uffici? Che il sistema di gestione sia solo carta e burocrazia? Che i tuoi prodotti o servizi non soddisfino i clienti? Che non incontrino veramente i loro bisogni?
Queste sono alcune domande molto importanti che possono trovare risposta nella “Lean” intesa come Lean Organization, o Lean Production, o più in generale come Lean Thinking, cioè quell’insieme di principi, di tecniche, di metodi che aiutano l’azienda a diventare più competitiva e a ridurre gli sprechi.
Se applicata bene, la Lean può essere sicuramente un’ottima risposta. In ogni caso è una buona occasione di confronto per farsi delle domande, per valutare dove possono esserci inefficienze e sprechi e per capire come si potrebbe fare meglio.
Almeno fino a poco tempo fa la Lean era molto di moda. Tutti ne parlavano, c’era chi l’applicava (e la applica) seriamente ottenendo ottimi risultati. Molti si improvvisavano esperti in materia e l’aggettivo “lean” veniva aggiunto un po’ dappertutto, al nome di prodotti, servizi, marchi, metodi, ecc.
Poi sono arrivate altre “mode”, chiamiamole così, come Industria 4.0, Digitalizzazione, Agile e Scrum, Smart Working, Sostenibilità, ecc. che hanno messo un po’ in secondo piano la Lean, anche se in realtà resta sempre valida e irrinunciabile. Anzi, sicuramente ha ispirato positivamente o contaminato tante “mode” che sono venute dopo. Faccio solo un paio di esempi, i primi che mi vengono in mente.
Il “Business Model Canvas” sottolinea la necessità di capire bene quale sia il valore offerto al cliente perché è il motivo per cui ti paga. A me ricorda tanto il primo principio snello relativo alla definizione del valore dal punto di vista del cliente.
La caccia agli sprechi, caposaldo della lean, per produrre di più con un minor consumo di risorse è sicuramente un obiettivo fondamentale anche quando si parla di sostenibilità. Applicare la lean aiuta moltissimo in questo senso, più di tanti slogan che sanno solo di greenwashing (cioè di comunicazione ingannevole dell’azienda sul suo impegno ambientale).
In realtà conoscere la Lean è molto utile anche per capire e applicare meglio tutto quello che è venuto dopo. Se ad esempio voglio spingere sulla digitalizzazione, la devo gestire in modo che consenta veramente di snellire i processi, di facilitarli, di renderli più veloci, trasparenti ed efficienti. Evitando il rischio che si traduca solo in complicazioni e costi aggiuntivi.
La Lean è uno dei metodi principali che utilizzo anch’io per cercare di snellire il più possibile i Sistemi di Gestione che sono alla base delle certificazioni aziendali, i quali altrimenti rischiano di diventare solo carta e burocrazia che ingessa l’azienda (tradendo così anche i veri obiettivi delle norme di certificazione).
Questo concetto lo spiego bene nell’articolo del mio blog: “Come evitare la burocrazia dannosa delle certificazioni aziendali”, dove parlo del Metodo Cariolato che ho messo a punto in vent’anni di esperienza e passione per creare dei Sistemi di Gestione “Smart”, cioè snelli, innovativi, integrati e digitalizzati. Sistemi semplici, schematici, chiari, fatti solo di quello che serve veramente e dettagliati quanto basta, in cui le procedure coincidono con quello che si fa veramente in azienda.
Per ottenere ciò, bisogna prendere spunto sia dalle norme certificabili che dalle migliori metodologie che riguardano l’organizzazione aziendale. Si prende solo il meglio di esse, giusto quello che serve in base al caso specifico.
Una di queste metodologie è senz’altro la mitica Lean, i cui principi base sono fondamentali per costruire dei buoni processi e un buon sistema. Sono il vero e proprio mantra dell’organizzazione aziendale.
Quando scrivi o revisioni una procedura del sistema, ad esempio, come minimo dovresti valutare quali siano le attività che creano valore e quelle che non lo creano. Così cogli l’occasione per migliorare un processo oltre che descriverlo.
Faccio un esempio pratico. Se hai già a disposizione una procedura scritta a flusso (ma si può fare anche con una procedura descrittiva), diventa facile e anche divertente appiccicarci delle forme a mo’ di post-it digitali per riclassificare le attività in base al valore. Una sorta di Value Stream Mapping (mappatura del flusso di valore) semplificata sfruttando qualcosa che c’è già, ma comunque utile per cominciare a fare dei ragionamenti sul valore.
Questo è uno degli schemi che ho creato io con dei post-it a forma di bandiera (giusto per distinguerli meglio dalle forme utilizzate di solito per rappresentare i diagrammi di flusso) o a forma di triangolo (usato tipicamente per indicare i magazzini o le attese nelle Value Stream Mapping):
Nei post-it si indica il tempo medio (in minuti, o ore) che richiede l’attività in esame e il tempo di attesa tra un’attività e un’altra. Si possono indicare anche commenti o idee di miglioramento. Alla fine si sommano i tempi dei vari tipi di attività e si calcola un indice di flusso per rendersi conto della situazione e per misurare i progressi dopo le azioni di miglioramento.
Ecco un esempio di come può apparire una procedura a flusso riclassificata in base al valore. Si parte dal flowchart iniziale, per passare a quello riclassificato e per giungere infine al flowchart “snellito” dopo l’attuazione dei miglioramenti previsti (ottenuti modificando le modalità operative, introducendo la digitalizzazione dei processi, ecc).
Se si parte invece direttamente con un’attività di Value Stream Mapping classica, le procedure del Sistema di Gestione si potranno scrivere successivamente sulla base di questa e delle relative ottimizzazioni per ridurre gli sprechi.
Se vuoi saperne di più sull’applicazione della Lean ai Sistemi di Gestione, non esitare a contattarmi.
Ci tengo a precisare, però, che non voglio essere confuso con il classico specialista della Lean Production, con l’esperto di applicazione della Lean in produzione e nella logistica. Per intenderci, non vado giù in fabbrica a organizzare i cantieri Kaizen o cose di questo genere, non è il mio mestiere. Quello semmai rappresenta uno step successivo di approfondimento e di miglioramento da fare con lo specialista appropriato.
Non posso nemmeno vantare di aver collaborato con qualche Lean Sensei (maestro) giapponese o di aver fatto un viaggio studio alla Toyota. Però la Lean me la sono studiata per bene a suo tempo e da allora cerco sempre di approfondirla e di applicarla nel mio lavoro (Sistemi di Gestione). E questo secondo me dovrebbero farlo tutti: conoscerne almeno i principi basilari e cercare di applicarli alla propria attività.
Durante il lockdown per COVID-19 c’è stato più tempo per studiare e per ripassare. E io, tra un webinar e l’altro sugli argomenti del momento che spopolavano sul web, ho deciso di ripassare alcuni “grandi classici” a partire dalla Lean. Ho rispolverato i miei appunti personali e rileggendoli li ho trovati ancora molto attuali e ben fatti.
Ho così deciso di condividerli nel mio blog in un articolo dedicato. Sono appunti preziosi che derivano direttamente da quello che è considerato la Bibbia della Lean e cioè il mitico libro “Lean Thinking” (pensiero snello) di James P. Womack e Daniel T. Jones che ti consiglio di leggere se non l’hai ancora fatto. Quello che segue è una sorta di riassunto fedele del libro, utile anche per chi l’avesse già letto, giusto per fare un ripasso veloce.
Credo non ci sia nulla di simile in internet. O meglio, sicuramente si trova moltissimo materiale sulla Lean solo che viene spesso riadattata in modo arbitrario per tentare di vendere qualcosa. O più semplicemente noti che, gira e rigira, alla fine si ripetono quasi sempre gli stessi concetti essenziali espressi dal libro “Lean Thinking”, spesso copiando frasi direttamente da esso. Allora meglio rifarsi direttamente alla fonte originale dichiarandolo fin da subito.
Se vuoi leggere o ripassare i principi originali del Lean Thinking per capire se li stai applicando alla tua attività, vai al mio articolo “Lean Thinking – Ritorno alle origini”.
